Siedem przemian lidera

David Rooke i Wiliam R. Torbert

Tłumaczenie: Jarosław Holwek

Pobierz plik Pdf

Liderem nie można się urodzić, liderem można się stać.

A to w jaki sposób liderzy się rozwijają jest kluczowe dla zmian organizacyjnych

Oryginalny tekst: https://www.researchgate.net/publication/7929214_Transformations_of_Leadership

Większość psychologów rozwojowych zgadza się, że tym, co różnicuje liderów, jest nie tyle ich filozofia przywództwa, ich osobowość, czy ich styl zarządzania, ile raczej ich wewnętrzna „logika działania” – opisująca sposób, w jaki interpretują oni swoje otoczenie i jak reagują, kiedy ich władza czy bezpieczeństwo są kwestionowane. Stosunkowo niewielu liderów próbuje zrozumieć swoją własną logikę działania, a jeszcze mniej próbuje eksplorować możliwości jej zmiany.

A powinni to robić, ponieważ odkryliśmy, że liderzy, którzy podejmują się uczestniczyć w tej podróży rozumienia siebie i własnego rozwoju mogą przeobrażać nie tylko swój własny potencjał, ale także możliwości swoich firm. W naszej bliskiej współpracy z psycholog Susanne Cook Greuter – i naszych 25-cio letnich, opartych na badaniach, intensywnych konsultacjach w firmach takich jak: Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva i Volvo – pracowaliśmy z tysiącami menedżerów zarządzających, próbując rozwijać ich umiejętności przywódcze. Dobrą wiadomością jest to, że liderzy, którzy podejmują wysiłek zrozumienia swojej logiki działania mogą poprawić swoje możliwości przewodzenia. Ale żeby to zrobić, ważne jest najpierw zrozumienie, jakim rodzajem lidera się jest.

Siedem Rodzajów Logiki Działania

Nasze badania bazują na narzędziu badawczym o nazwie Profil Rozwoju Lidera. Uczestnicy badania są proszeni o dokończenie 36 zdań zaczynających się od takich fraz, jak: „Dobry lider …”, do których udzielane odpowiedzi mogą się bardzo różnić:

„… strzela z bata”

„… zdaje sobie sprawę, że ważne jest uzyskiwanie dobrych wyników pracy od podwładnych”

„… żongluje różnymi wariantami możliwych rozwiązań i bierze odpowiedzialność za swoje decyzje”

Analizując odpowiedzi uczestników badania, możliwe jest dla dobrze przeszkolonego badacza namalowanie obrazu pokazującego jak uczestnicy interpretują własne działania i otaczający świat. Te obrazy pokazują, która z siedmiu rozwojowych rodzajów logiki działania – Oportunista, Dyplomata, Ekspert, Wyczynowiec, Indywidualista, Strateg czy Alchemik – funkcjonuje jako dominujący sposób myślenia u danego lidera. Liderzy mogą się przemieszczać przez te kategorie, w miarę jak ich umiejętności będą rosły, więc zbadanie Profilu Rozwoju Lidera po kilku latach może pokazać czy logika działania danego lidera ewoluowała.

Przez ponad 25 lat zajmowaliśmy się, podobnie jak inni badacze, testem niedokończonych zdań, wypełnionym przez tysiące menedżerów i fachowców, z których większość była w wieku pomiędzy 25 a 55 lat, w setkach amerykańskich i europejskich firm (również tych non-profit oraz agencjach rządowych) z różnych branż. Odkryliśmy, że poziom zarówno indywidualnych jak i organizacyjnych wyników różnicuje się zgodnie z logiką działania. Co więcej, odkryliśmy, że trzy typy liderów kojarzonych z wynikami poniżej korporacyjnej średniej (Oportuniści, Dyplomaci i Eksperci) to 55% naszej próby badawczej. Byli oni wyraźnie mniej efektywni we wdrażaniu organizacyjnych strategii niż kolejne 30% próby, do której zaliczali się Wyczynowcy. Co więcej, pozostałe 15% próby (Indywidualiści, Stratedzy i Alchemicy) wykazało się stałą zdolnością do innowacji i skutecznego transformowania swoich organizacji.

Żeby zrozumieć sposób, w jaki można zaliczyć liderów do tak odmiennych kategorii oraz zrozumieć ich organizacyjną efektywność, rzućmy okiem bardziej szczegółowo na każdy ze stylów przywództwa po kolei, zaczynając od najmniej produktywnego (i najmniej złożonego).

Oportunista

Ku naszemu ogromnemu zadowoleniu odkryliśmy, że tylko 5% liderów w naszej próbie badawczej charakteryzowało się podejrzliwością, egocentryzmem i skłonnością do manipulacji. Nazwaliśmy tych liderów Oportunistami – gdyż ten termin dobrze oddaje ich skłonność do skupiania się na osobistych wygranych oraz postrzegania świata i innych ludzi przede wszystkim jako okazje do wykorzystania. Ich postawa w stosunku do zewnętrznego świata jest mocno zdeterminowana przez pryzmat kontroli – innymi słowy sposób, w jaki zareagują oni na wydarzenia w pierwszej kolejności zależy od tego, czy mogą oni, w swoim mniemaniu, czy też nie mogą wyreżyserować ich rezultatu. Traktują oni innych ludzi jak przedmioty lub jak rywali, którzy także są dla nich niewiele warci.

Oportuniści mają skłonność do postrzegania swoich złych zachowań jako realizacji uniwersalnej zasady „oko za oko” ... Odrzucają informację zwrotną, zrzucają winę na zewnątrz, srogo się mszczą. Taką logikę działania można było zobaczyć we wczesnym okresie pracy Larry’ego Ellisona (obecnie dyrektor generalny w Oracle). Ellison opisuje swój styl zarządzania na początku kariery jako „zarządzanie przez kompromitację”. „Byłem dobry w intelektualnym zastraszaniu i słownym terroryzowaniu” – powiedział pewnego dnia Matthew Symonds’owi redaktorowi z periodyku Economist. „Usprawiedliwiałem się mówiąc sobie, że jedynie prowadziłem szczerą i otwartą dyskusję. W rzeczywistości po prostu nic lepszego nie przychodziło mi do głowy”.

Kilku Oportunistów utrzymało się w roli kierowniczej długo dzięki temu, że przeobrazili swoją logikę działania (tak jak zrobił to Ellison). Ich ciągłe gaszenie pożarów, ich styl wywyższania się i częste łamanie reguł stoi w sprzeczności z typem lidera, z którym ludzie chcą pracować przez długi czas. Jeśli pracujesz dla Oportunisty będziesz prawie na pewno pamiętał ten czas jako trudny. Z tego samego powodu środowisko organizacyjne które sprzyja oportunizmowi rzadko jest w stanie dłużej funkcjonować, pomimo że sami Oportuniści często są w stanie przetrwać dłużej niż powinni. A to dzięki temu, że zapewniają oni ekscytujące warunki pracy, w którym młodsza kadra kierownicza może podejmować ryzyko. Jak powiedział starszy pracownik nieistniejącego już Enronu: ”Przed upadkiem miały miejsce tak ekscytujące lata. Czuliśmy, że możemy robić cokolwiek, zawojować wszystko, tworzyć własne reguły. Tempo było dzikie i wszyscy w nim pędziliśmy”. Oczywiście akcjonariusze Enronu i emeryci mogli słusznie poczuć, że zapłacili zbyt dużą cenę za tą przygodę pracowników.

Dyplomata

Dyplomata nadaje sens otaczającemu go światu w bardziej łagodny sposób niż robi to Oportunista, ale jego logika działania może mieć również ekstremalnie negatywne skutki, jeśli taki lider należy do wyższej kadry menedżerskiej. Lojalnie służąc grupie, Dyplomata stara się przypodobać kolegom o wyższym statusie po to, żeby unikać konfliktów. Jego logika działania jest bardziej skupiona na uzyskaniu kontroli nad własnymi zachowaniami niż na uzyskaniu kontroli nad zewnętrznymi wydarzeniami czy innymi ludźmi. Zgodnie z logiką działania Dyplomaty, lider zdobywa bardziej trwałą akceptację i wpływ dzięki przestrzeganiu grupowych norm i dobrym wypełnianiu swojej codziennej roli.

W roli wspierającej, czy w kontekście grupowym, ten typ osoby zarządzającej ma dużo do zaoferowania. Dyplomaci dostarczają społecznego spoiwa dla swoich kolegów i gwarantują zwracanie uwagi na potrzeby innych, co prawdopodobnie jest powodem tego, że zdecydowana większość Dyplomatów pracuje na niższych szczeblach kierowniczych, w rolach takich jak: przełożeni pracowników pierwszej linii, kierownicy działów obsługi klienta, przełożone pielęgniarek. Faktycznie, badania na 497 menedżerach w różnych branżach pokazały, że 80% wszystkich Dyplomatów pracowało na najniższych szczeblach kierowniczych. Dla kontrastu 80% wszystkich Strategów było członkami wyższej kadry menedżerskiej, co pokazuje, że menedżerowie, którzy rozwinęli swoją logikę działania do bardziej efektywnego poziomu – jak logika Stratega- mają dużo większą szansę na awans.

Dyplomaci są dużo bardziej problematyczni w roli najwyższej kadry przywódczej, ponieważ próbują ignorować konflikty. Mają tendencję do bycia przesadnie miłymi i przyjaznymi i jest dla nich prawie niemożliwe dać komuś trudną w odbiorze informację zwrotną. Inicjowanie zmian z ich nieuchronnymi konfliktami, budzi wielki lęk u Dyplomaty; będzie on ich unikał na wszelkie możliwe sposoby, nawet kosztem narażenia swoich podstawowych interesów.

Siedem Sposobów Przywództwa

Liderzy charakteryzują się różnymi rodzajami logiki działania – sposobami w jaki interpretują swoje otoczenie i reagują, gdy ich władza lub bezpieczeństwo są narażone na szwank. W naszych badaniach tysięcy liderów, zaobserwowaliśmy siedem typów logiki działania. Najmniej efektywne dla organizacyjnego przywództwa to Oportunista i Dyplomata, najbardziej efektywne to Strateg i Alchemik. Znajomość własnej logiki działania może być pierwszym krokiem w kierunku rozwijania bardziej efektywnego stylu przywództwa. Jeśli, na przykład, rozpoznasz siebie jak Indywidualistę możesz pracować, z wykorzystaniem zarówno formalnych jak i nieformalnych sposobów, nad rozwojem mocnych stron i cech przypisywanych Strategowi.

Logika działania

Charakterystyka

Mocne strony

% badanych przykładów wyodrębnionych zgodnie z logiką działania.

Oportunista

(Opportunist)

Wygrywa za wszelką cenę. Zorientowany na siebie, manipulacyjny, „racja to siła.”

Dobry w gaszeniu pożarów i realizowaniu sprzedaży.

5%

Dyplomata

(Diplomat)

Unika konfliktów. Chce przynależeć, przestrzega norm grupowych, „nie rozkołysze statku”.

Wspierający, „klej” spajający zespoły, pomaga ludziom zbliżać się do siebie.

12%

Ekspert

(Expert)

Reguły oparte na logice i ekspertyzie. Poszukuje racjonalnej efektywności.

Użyteczny jako indywidualny współpracownik.

38%

Wyczynowiec

(Achiever)

Osiąganie strategicznych celów. Osiąga cele używając do tego zespołu; „żongluje” obowiązkami menedżerskimi i oczekiwaniami rynku.

Dobrze dopasowany do pracy menedżera, zorientowany na działanie i cele.

30%

Indywidualista

(Individualist)

Przeplata osobiste cele i firmową logikę działania. Tworzy unikalne rozwiązania, żeby wypełniać luki pomiędzy strategią a realizacją.

Efektywny w przedsięwzięciach i w doradzaniu dla różnych ról.

10%

Strateg

(Strategist)

Generuje organizacyjną i osobistą przemianę. Nastawiony na wzajemne dociekania, czujny i wrażliwy zarówno na długo, jak i krótkoterminowe cele.

Efektywny w roli lidera zmian.

4%

Alchemik

(Alchemist)

Generuje przemianę społeczną. Integruje materialną, duchową i społeczną transformację.

Dobry w przewodzeniu szerokim społecznym przemianom.

1%

Wyobraź sobie Dyplomatę, który staje się tymczasowym dyrektorem generalnym organizacji, ponieważ jego poprzednik nagle zmarł na tętniaka. Kiedy zarząd zajmuje się rekrutacją stałego sukcesora, prosi Dyplomatę o podtrzymanie zarządzania firmą. Nasz Dyplomata zachłystuje się swoją rolą ceremonialnego figuranta i jest rozchwytywanym mówcą na publicznych wydarzeniach. Niefortunnie odkrywa jednak bardziej konfliktowe warunki swojej pracy, o wiele bardziej niż to lubi. Popełnia błędy, na przykład nie wymienił kilku starszych menedżerów, którzy mieli problemy z realizacją bieżących zadań i wręcz stawiali opór przed programem zmian zainicjowanych przez swojego poprzednika. Ponieważ zmiany te były kontrowersyjne, Dyplomata unikał spotkań, nawet planował podróże służbowe w czasie, gdy zespół senior menedżerów miał się z nim spotkać... Członkowie zespołu byli sfrustrowani postawą Dyplomaty, więc ostatecznie zaczęli masowo rezygnować z pracy. A on „rozwiązał” ten kryzys przez publiczne podziękowanie za współpracę i wskazanie nowych członków zespołu. Ostatecznie, w obliczu narastających porażek wynikających z jego słabych umiejętności zarządzania, zarząd zdecydował zdegradować Dyplomatę do jego poprzedniej roli wiceprezesa.

Ekspert

Najczęstszą kategorią liderów są Eksperci, stanowiący 38% wszystkich pracowników w naszej próbie badawczej. W przeciwieństwie do Oportunistów, którzy skupiają się na próbach kontrolowania otaczającego ich świata i Dyplomatów, którzy koncentrują się na kontrolowaniu własnych zachowań, Eksperci próbują sprawować kontrolę poprzez doskonalenie swojej wiedzy, zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym. Ćwiczenie się w „wodoszczelnym” myśleniu jest szalenie ważne dla Ekspertów. Nie jest zaskakujące, że wielu księgowych, doradców inwestycyjnych, analityków rynkowych, inżynierów programistów i konsultantów działa z poziomu logiki działania Eksperta. Bezpieczni w swoich ekspertyzach, prezentują twarde dane i logikę w swoich wysiłkach do osiągnięcia konsensusu i zdobycia poparcia dla swoich propozycji.

Eksperci są świetnymi indywidualnymi współpracownikami ze względu na swoje dążenie do ciągłej poprawy, wydajności i doskonałości. Ale jako menedżerowie, mogą być problematyczni, ponieważ są bezwzględnie przekonani o swojej racji. Kiedy podwładni rozmawiają o: „kto nie z Mieciem tego zmieciem” typie szefa, prawdopodobnie rozmawiają o kimś, kto operuje z poziomu logiki działania Eksperta. Eksperci mają tendencję do postrzegania współpracy jako straty czasu („Nie wszystkie spotkania są stratą czasu – niektóre są odwołane”), i często z lekceważeniem traktują opinie ludzi, którzy są mniejszymi ekspertami od nich samych. Inteligencja emocjonalna nie jest przez nich ani pożądania ani doceniana. Jak to przedłożył dyrektor generalny Sun Microsystems Scott McNealy: „Ja nie wytwarzam uczuć. Pozostawiam to Barry’emu Manilow”.

Nie jest więc zaskakujące, że po bezskutecznych apelach o stopniowe ograniczanie się w obliczu narastających porażek podczas klapy spółek internetowych pomiędzy 2001 i 2002 rokiem, prawie tuzin członków zespołu wyższych menedżerów McNealy’s opuściło firmę.

Wyczynowiec

Dla tych którzy mają nadzieję, że któregoś dnia zaczną pracować dla menedżera, który jednocześnie mobilizuje ich i wspiera oraz tworzy pozytywne zespoły i dobrą między-działową atmosferę, dobra wiadomość jest taka, że aż 30% menedżerów w naszym badaniu sklasyfikowaliśmy jako Wyczynowców. Liderzy ci tworzą pozytywne otoczenie w miejscu pracy i skupiają swoje wysiłki na wynikach pracy, minusem ich stylu jest to, że często nie pozwala on na niestandardowe myślenie.

Rozumienie świata przez Wyczynowców jest bardziej złożone i zintegrowane niż w przypadku menedżerów przedstawionych w opisie trzech poprzednich logik działania. Są oni otwarci na informacje zwrotne i zdają sobie sprawę, że niejednoznaczności i konflikty codziennego życia wynikają z różnic w interpretacji rzeczywistości i różnych sposobów odnoszenia się do świata. Wiedzą, że kreatywna przemiana lub rozwiązywanie sprzeczności wymaga wrażliwości w relacjach i zdolności wywierania pozytywnego wpływu na innych. Wyczynowcy mogą także wiarygodnie prowadzić zespół do wdrażania nowych strategii w okresach roku do trzech lat, wyważając najbliższe i długoterminowe cele. Jedno z badań dotyczące okulistów w prywatnych gabinetach wykazało, że ci zaklasyfikowani jako Wyczynowcy mieli niższą rotację personelu, delegowali więcej odpowiedzialności oraz że ich gabinety miały przynajmniej dwa razy większy roczny przychód od tych prowadzonych przez Ekspertów.

Wyczynowcy często postrzegają siebie w opozycji do Ekspertów. Szczególnie podwładnym będącym Ekspertami trudno się współpracuje z liderami, którzy są Wyczynowcami, ponieważ nie mogą zaprzeczyć ich realnym sukcesom, pomimo że sami czują się lepsi. Rozważmy przypadek firmy Hewlett-Packard, gdzie inżynierowie zajmujący się badaniami zaklasyfikowani byli jako Eksperci a kierownicy laboratoriów jako Wyczynowcy. Na spotkaniu projektowym kierownik laboratorium – zdecydowanie Wyczynowiec – walnął swoją filiżanką kawy w stół i krzyknął: „Wiem, że powinniśmy uzyskać w tym produkcie 18 funkcjonalności, ale klienci chcą dostawy jeszcze w tym stuleciu i 8 głównych funkcjonalności załatwi sprawę”. „Filistyni!” - warknął jeden z inżynierów- Ekspert. Ale konflikty tego rodzaju nie zawsze są destrukcyjne. Faktycznie, powodują utratę dużej ilości energii, ale utrzymują wewnętrzną konkurencję w wielu korporacjach odnoszących największe sukcesy.

Indywidualista

Logika działania Indywidualisty pozwala mu dostrzec, że ani jego własna ani jakakolwiek inna logika nie jest „naturalna”, wszystkie są myślowymi konstruktami na temat siebie samych i świata. Ta na pozór abstrakcyjna idea uaktywnia się u 10% liderów – Indywidualistów wnosząc unikalną praktyczną wartość dla ich organizacji. Wnoszą oni kwestię ludzkich osobowości i związanych z nimi sposobów budowania relacji do perspektywy zarządzania i dobrze się komunikują z ludźmi reprezentującymi odmienne logiki działania.

Tym co odróżnia Indywidualistów od Wyczynowców jest ich świadomość możliwych konfliktów pomiędzy przyjętymi zasadami a własnym postępowaniem, pomiędzy organizacyjnymi wartościami a wdrażaniem tych wartości w życie. Taki konflikt staje się źródłem napięć, ale też kreatywności i rosnącego pragnienia dalszego rozwoju.

Indywidualiści mają także tendencję do ignorowania reguł, które postrzegają jako nietrafione, co często powoduje, że stają się źródłem irytacji dla zarówno dla kolegów jak też szefów. „Więc co myślisz?” - jeden z naszych klientów zapytał nas podczas dyskusji dotyczącej tego, czy pozwolić odejść jednej ze swoich „gwiazd”, mającej świetne wyniki w pracy, sklasyfikowanej jako Indywidualista. Sharon (to nie jest jej prawdziwe imię) została poproszona o stworzenie zagranicznego oddziału serwisu w Republice Czeskiej w celu dostarczenia wsparcia IT do obsługi dwóch wyodrębnionych i wewnętrznie rywalizujących działów. Sformowała bardzo spójny zespół w ramach dostępnego budżetu i kończąc realizację harmonogramu działań, zażartowała: „dostarczyłam usług, których dostarczenie Zespół do Badania Ryzyka uznał wcześniej w swoim raporcie za niewykonalne”.

Kłopot polegał na tym, że Sharon miała w całej organizacji reputację osoby nieprzewidywalnej. I pomimo dobrego politycznego zmysłu, kiedy rozpoczęła swój indywidualny projekt, rozdrażniła wiele osób swoim autorskim (unikalnym), niekonwencjonalnym sposobem działania. W końcu dyrektor generalny został poproszony (nie po raz pierwszy) o rozwiązanie problemu wynikającego z jej braku liczenia się z kluczowymi procesami organizacyjnymi oraz osobami spoza jej zespołu.

Ta historia oraz jej zakończenie jest dobrą ilustracją do tego, jakie siły wywołuje zderzenie różnych logik działania. Dyrektor generalny, którego logika działania była na poziomie Wyczynowca, nie wiedział, jak mógłby skłonić Sharon do zmiany tak, aby przestała generować podobne problemy. Jednak, pomimo wahań, zdecydował się ją zatrzymać, ponieważ była bardzo sprawna oraz w związku z tym, że organizacja straciła ostatnio kilku uzdolnionych, choć niekonwencjonalnych menedżerów.

Więc Sharon została, ale tylko na chwilę. Ostatecznie opuściła firmę, żeby założyć własną, zajmująca się zagranicznym doradztwem. Kiedy rozważamy, w drugiej części artykułu, jak pomóc osobom zarządzającym w przeobrażeniu ich logiki działania, wrócimy do tej historii, żeby sprawdzić w jaki sposób Sharon i dyrektor generalny mogli odnieść sukces w transformowaniu siebie.

Strateg

Stratedzy to jedynie około 4% liderów. To, co odróżnia ich od Indywidualistów, to skupianie się na organizacyjnych ograniczeniach oraz to, że ich rozumienie rzeczywistości podlega dyskusji i przemianom. Podczas gdy Indywidualista doskonali komunikację z kolegami, którzy mają inną logikę działania, Strateg doskonali swój wpływ na organizacyjne działania i układy. Strateg jest również biegły w kreowaniu wspólnych wizji, uwzględniających różne logiki działania – wizji zachęcających jednocześnie do indywidualnej i organizacyjnej transformacji. Według logiki działania Stratega, zmiana społeczna i organizacyjna jest interaktywnym procesem rozwoju i wymaga świadomości oraz skupionej uwagi lidera.

Stratedzy radzą sobie z konfliktami bardziej komfortowo niż osoby reprezentujące inne logiki działania, i są lepsi w radzeniu sobie z instynktownym ludzkim oporem w stosunku do zmian. W rezultacie Stratedzy są bardzo efektywnymi czynnikami zmiany. Znaleźliśmy potwierdzenie tej tezy w naszym niedawnym badaniu dziesięciu dyrektorów generalnych w sześciu różnych branżach. Wszyscy mieli wyłuszczony cel własnej przemiany oraz korzystali z konsultantów zaangażowanych do pomocy w procesie. Każdy dyrektor generalny wypełnił Profil Rozwoju Lidera, który pokazał, że pięciu z nich było Strategami a pozostałych pięciu reprezentowało inną logikę działania. Stratedzy odnieśli sukces w dokonaniu jednej lub więcej organizacyjnej transformacji w okresie pięciu lat. Dochodowość ich firm, udział w rynku i reputacja poprawiły się. Dla porównania, tylko dwóch z pozostałych pięciu dyrektorów generalnych odniosło sukces w transformowaniu swoich organizacji – pomimo pomocy konsultantów, którzy sami byli sprofilowani jako Stratedzy.

Stratedzy są zafascynowani trzema różnymi poziomami społecznych interakcji: relacjami osobistymi, relacjami organizacyjnymi, relacjami dotyczącymi krajowego i międzynarodowego rozwoju. Przypatrzmy się Jaoan Bavaria - dyrektor generalna, która w 1985 roku została sprofilowana jako Strateg. Bavaria założyła pierwszy społecznie odpowiedzialny fundusz inwestycyjny - całkiem nowy dział w sektorze inwestycyjnym, który do końca 2001 roku zarządzał ponad 3 bilionami dolarów. W 1982 roku Bavaria założyła Trillium Asset Management, firmę będącą własnością pracowników, którą ciągle zarządza. Jest ona także współtwórcą CERES Environmental Principles, który podpisały dziesiątki ważnych firm. W późnych latach dziewięćdziesiątych CERES, współpracując z ONZ, stworzył Global Reporting Initiative (Wytyczne do raportowania kwestii zrównoważonego rozwoju – przyp. tłum.), który wspierał finansową, społeczną i środowiskową transparentność i odpowiedzialność na świecie.

Widzimy tutaj logikę działania Stratega w akcji. Bavaria dostrzegła unikalny moment do inwestowania w etyczne i opłacalne przedsięwzięcia, założyła Trillium, żeby zrealizować swój plan. Dla Strategów typowe jest posiadanie pomysłów dotyczących świadomego społecznie biznesu, które realizują w sposób wysoce kooperacyjny. Poszukują i splatają idealistyczne wizje z pragmatycznymi, określonymi w czasie inicjatywami i kluczowymi działaniami. Bavaria pracowała ponad granicami swojej własnej organizacji, żeby wpłynąć na sektor inwestycji społecznie odpowiedzialnych jako całość, a następnie doprowadziła do rozwoju standardów odpowiedzialności środowiskowej i społecznej poprzez międzynarodowe starania i zaangażowanie ONZ. Wielu Wyczynowców używa swojego wpływu do wykreowania sukcesu swoich firm. Strateg pracuje na rzecz etycznych reguł i praktyk, wykraczając poza własny interes i interes swojej organizacji.

Alchemik

Ostatnią logiką działania lidera, na której temat posiadamy dane i znamy z doświadczenia jest Alchemik. Nasze badania kilku liderów, których zidentyfikowaliśmy jako Alchemików sugerują, że tym co odróżnia ich od Strategów jest ich zdolność odnawiania a nawet ponownego odkrywania siebie samych i swoich organizacji w historycznie znaczący sposób. Podczas gdy Strateg porusza się od jednego przedsięwzięcia do drugiego, Alchemik ma niezwykłą zdolność do symultanicznego radzenia sobie z wieloma sytuacjami na różnorodnych poziomach. Alchemik może rozmawiać jednocześnie z królami i plebejuszami. Radzi sobie z pilnymi sprawami, nigdy nie tracąc z oczu celów długoterminowych.

Alchemicy stanowią 1% w naszym badaniu, co pokazuje jaką rzadkością jest spotkanie ich w biznesie czy gdziekolwiek indziej. Dzięki intensywnemu programowi poszukiwań znaleźliśmy siedmiu Alchemików, którzy byli chętni do wzięcia udziału w badaniu ich codziennego działania z bliska. Ten niewielki oczywiście zakres badań nie pozwala na stworzenie satysfakcjonujących generalizacji, bo dotyczy tylko pewnych cech charakterystycznych, którymi podzieliło się z nami sześciu Alchemików. W codziennym życiu, wszyscy byli zaangażowani w różne organizacje i poświęcali czas na radzenie sobie z pojawiającymi się każdorazowo kwestiami. Jednakże nie funkcjonowali oni w ciągłym pospiechu – nie poświęcali wielu godzin na kończenie pojedynczych aktywności. Alchemicy są zazwyczaj charyzmatycznymi i ekstremalnie świadomymi jednostkami, które żyją według wysokich standardów moralnych. Intensywnie skupiają się na prawdzie. Może ważniejsze nawet jest to, że są w stanie wychwytywać unikalne momenty w historii swoich organizacji, tworząc symbole i metafory, które przemawiają do ludzkich umysłów i serc. W konserwatywnej firmie usług finansowych w Wielkiej Brytanii, niedawno mianowany dyrektor generalny pojawił się w pracy w dresie zamiast w zwyczajowym garniturze w prążki, nie mówiąc o tym nikomu. Ludzie zaciekawili się czy to jest nowy dress code. Kilka tygodni później dyrektor wypowiedział się publicznie o swoim ubiorze i potrzebie bycia niekonwencjonalnym i poruszania się z większą zręcznością i szybkością.

Najbardziej znanym przykładem Alchemika jest Nelson Mandela. Chociaż nigdy formalnie nie badaliśmy profilu Mandeli, uosabia on logikę działania Alchemika. W 1995 roku, Mandela stał się symbolem jedności Afryki Południowej, kiedy wziął udział w Pucharze Świata w Rugby, w którym grał Springboks - narodowy zespół RPA. Rugby było bastionem supremacji białych, ale Mandela kibicował na meczu. Przyszedł na niego w znienawidzonej przez czarnych z RPA koszulce drużyny i, w tym samym czasie, zasalutował zaciśniętą pięścią – gestem ANC (Afrykański Kongres Narodowy – przyp. tłum.), w ten sposób odwołując się, co było prawie niemożliwe, jednocześnie do białych i czarnych obywateli RPA. Tokyo Sexwale, aktywista ANC i premier południowo-afrykańskiej prowincji Gauteng powiedział o nim: „Tylko Mandela mógłby nosić koszulkę wroga. Tylko Mandela chciał tam zejść i być kojarzony ze Springboks … Wszystkie te lata w podziemiu, w okopach, w ukryciu, w oddaleniu od domu, więzieniu, były tego warte. To jest to, co chcieliśmy zobaczyć”.

Ewolucja liderów

Najbardziej godne uwagi i obiecujące odkrycia wynikające z naszych badań dotyczą tego, że liderzy mogą przekształcać jedną logikę działania w inną. Mamy udokumentowaną pewną liczbę liderów, którzy z sukcesem dokonali transformacji od Ekspertów do Wyczynowców, od Wyczynowców do Indywidualistów, i od Indywidualistów do Strategów.

Weźmy pod uwagę Jenny, jedną z naszych klientek, która początkowo była zaklasyfikowana jako Ekspert. Została pozbawiona złudzeń co do swojej roli w departamencie PR i zrezygnowała w celu, jak powiedziała, „przemyślenia, co naprawdę chcę robić”. Sześć miesięcy później dołączyła do innej firmy w podobnej roli. Dwa lata później zbadaliśmy ją ponownie i znowu została zaklasyfikowana jako Ekspert. Jej decyzja o rezygnacji z poprzedniej firmy, zrobieniu przerwy w pracy i dołączeniu do kolejnej firmy nie wywołała zmiany w jej logice działania. W tym momencie Jenny zdecydowała dołączyć do grupy liderów zawiązanej w celu przyjrzenia się swoim bieżącym wzorcom przywódczym i eksperymentowania z nowymi sposobami działania. Ta grupa preferowała perspektywę Stratega (założycielem grupy była osoba sprofilowana jako Alchemik), która ostatecznie pomogła Jenny się rozwinąć. Jenny zrozumiała, że jej nawyk konsekwentnego przyjmowania krytycznej postawy, który uważała za „użytecznie obiektywny” izolował ją i wytwarzał nieufność. W rezultacie otrzymania informacji zwrotnej od grupy liderów, zaczęła ona robić serię małych, prywatnych eksperymentów, takich jak zadawanie pytań zamiast krytykowania. Zdała sobie sprawę, że zamiast widzieć błędy innych, powinna mieć jasność co ona może wnieść do sprawy i w trakcie tego procesu, przeszła przemianę z Eksperta do Wyczynowca. Z duchowej perspektywy, Jenny nauczyła się, że potrzebuje mieć w centrum swojego życia jakąś poszukującą społeczność i znaleźć swój duchowy dom. Kontynuowała swoją refleksję na spotkaniach kwakrów, co później pomogło w jej przemianie z Wyczynowca na poziom Indywidualisty.

Dwa lata później, Jenny zostawiła i tę drugą pracę, żeby wystartować z własną firmą. W tym punkcie życia zaczęła być profilowana jako Strateg. To było bardzo niezwykłe przemieszczenie się przez trzy logiki działania w tak krótkim czasie. Mieliśmy do czynienia tylko z dwoma takimi przypadkami, kiedy lider dokonał dwukrotnej transformacji w czasie krótszym niż cztery lata.

Przypadek Jenny pokazuje, że jest pewna liczba zmian osobistych mogących wspierać transformację przywództwa. Jenny doświadczyła utraty wiary w system i uczucia znudzenia, irytacji, wypalenia, depresji, a nawet gniewu. Zaczęła zadawać sobie egzystencjalne pytania. Inną istotną wskazówką gotowości lidera do przemiany było nasilające się zainteresowanie zaletami, które Jenny zaczęła wyczuwać w ludziach reprezentujących bardziej efektywną logiką działania. Jenny, jak już widzieliśmy, została wciągnięta i ogromnie skorzystała dzięki grupie liderskiej z perspektywą Stratega tak samo jak dzięki mentorowi, który wykazywał się logiką działania Alchemika. Takie poszukiwania nowych perspektyw często manifestują się w osobistych przemianach: liderzy gotowi do transformacji zaczynają rozwijać nowe relacje. Mogą także eksplorować nowe formy praktyk duchowych czy też nowe sposoby wyrażania siebie, takie jak granie na instrumentach muzycznych czy praktykowanie Tai Chi.

Także zewnętrzne wydarzenia mogą być katalizatorem i wspierać transformację. Awans, na przykład, może dać liderowi okazję do poszerzenia jego lub jej spektrum możliwości. Wcześniej przytaczaliśmy frustrację Eksperta – inżyniera zajmującego się badaniami z firmy Hewlett Packard w sprawie funkcjonalności produktu i presję   Wyczynowców – kierowników laboratorium na zrealizowanie terminu dostaw. W ciągu roku jeden z inżynierów awansował z kierownika laboratorium do roli, która wymaga koordynacji pracy innych oraz współpracy pomiędzy działami, i został sprofilowany jako Wyczynowiec. Pomimo że na początku trochę oberwał („Zdrada!”) od swoich byłych kumpli, jego nowa świadomość Wyczynowca oznaczała, że stał się bardziej skupiony na potrzebach klientów i bardziej czytelny w swoich harmonogramach dostaw. Po raz pierwszy zrozumiał on „taniec” pomiędzy inżynierami próbującymi doskonalić technologię i kierownikami próbującymi dostarczać rezultaty zgodnie z budżetem i harmonogramem.

Zmiana w menedżerskiej praktyce zawodowej i środowisko może także ułatwić transformację. W jednej firmie, którą badaliśmy, liderzy zmienili się z Wyczynowców w Indywidualistów częściowo z powodu prostych organizacyjnych i procesowych zmian. Na spotkaniu wyższej kadry menedżerskiej, na przykład, menedżerowie różnego szczebla, a nie tylko dyrektor generalny, mieli szansę poprowadzić zebranie. Takie możliwości, które były wspierane przez ducha otwartości, informacji zwrotnej i szczerej debaty sprzyjało rozwojowi zawodowemu wielu liderów w firmie.

Planowe i dobrze osadzone w strukturach organizacji działania rozwojowe są innym rodzajem środków wspierania transformacji liderów. Pracowaliśmy z wiodącą firmą zajmującą się wydobyciem ropy i gazu nad rozwijaniem puli wysoko zaawansowanych zdolności przyszłych menedżerów wysokiego szczebla. Menedżerowie byli sprofilowani i przepytani podczas wywiadów przez dwóch konsultantów, którzy badali logikę działania każdego z nich oraz to jak ograniczała ona lub umożliwiała wykonywanie bieżących i niedawnych ról. Przedyskutowali oni wspólnie wyzwania, indywidualne potencjały oraz możliwe plany rozwojowe. Po ćwiczeniu kilku menedżerów, których potencjały na poziomie Indywidualisty i Stratega nie były wcześniej w pełni rozumiane przez firmę, zostało docenionych i w odmienny sposób zaangażowanych w pełnione role. Co więcej została zmieniona firmowa definicja utalentowanych liderów, z włączeniem w nią potencjału logiki działania Indywidualisty i Stratega. To z kolei wymagało od firmy radykalnie nowego spojrzenia na zakres kompetencji, włączając (żeby włączyć w niego) takie oczekiwania jak: „widzenie rzeczy z wielu perspektyw” i „kreowanie głębokiej zmiany bez formalnej władzy”.

Teraz, kiedy spojrzeliśmy już ogólnie na niektóre zmiany i interwencje mogące wspierać rozwój liderów, zwróćmy się w kierunku szczegółów dotyczących tego, jak dobierać najbardziej adekwatne metody transformacji.

Od Eksperta do Wyczynowca

Jest to transformacja najczęściej obserwowana i praktykowana wśród ludzi biznesu i obecna w zarządzaniu oraz na szkoleniach kadry zarządzającej. W przeszłości działy szkoleń dużych firm wspierały i rozwijały menedżerów z poziomu Ekspertów na poziom Wyczynowców przez uruchamianie takich programów, jak „Zarządzanie przez cele”, „Efektywne delegowanie zadań” czy „Zarządzanie ludźmi pod kątem osiągania wyników”. Te programy zwykle podkreślały osiąganie rezultatów poprzez elastyczne strategie raczej niż przez jedną prawidłową metodę zastosowaną we właściwy sposób.

Spostrzegawczy liderzy czy coachowie mogą również formułować dobrze ułożone ćwiczenia i pytania odnoszące się do codziennej pracy, żeby pomóc Ekspertowi stawać się świadomym różnych założeń, które on sam i inni ludzie mogą przyjmować. Te wysiłki mogą pomóc Ekspertom w praktykowaniu nowych strategii konwersacji, takich jak: „Możesz mieć rację, ale chciałbym zrozumieć co cię doprowadziło do takiego przekonania”. W dodatku pragnienie popchnięcia Eksperta na następny poziom powinno uwzględniać dające satysfakcję kompetencje Wyczynowca, takie jak dostarczanie wyniku na czas, zdolność do zarządzania przez rezultaty, zdolność do wdrażania strategicznych priorytetów.

Biznesowa edukacja, programy MBI dobierane tak, żeby zachęcić do rozwoju cech bardziej pragmatycznego Wyczynowca, frustrowanie perfekcjonistycznego Eksperta, duże obciążenie pracą, używanie multidyscyplinarnych i niejednoznacznych studiów przypadku i wymóg pracy zespołowej – wszystko to promuje rozwój do poziomu Wyczynowców. Dla kontrastu programy MSC w poszczególnych dyscyplinach, takich jak finanse czy badania marketingowe, dążą do wzmocnienia perspektywy Eksperta.

Przejście od Eksperta do Wyczynowca odkrywa jedno z najbardziej bolesnych wąskich gardeł w większości organizacji. Wszyscy słyszeliśmy nieustanny lament inżynierów, prawników i innych profesjonalistów, których sukces jako Ekspertów spowodował dociążenie ich obowiązkami menedżerskimi tylko po to, żeby zrazić ich do pracy, którą kochają. Praca na poziomie wysoko efektywnych Wyczynowców, którzy mogą kontynuować stosowanie głębokich ekspertyz żeby osiągnąć sukces jako liderzy czy menedżerowie, jest dla nich dużym wyzwaniem.

Od Wyczynowca do Indywidualisty

Chociaż organizacje i szkoły biznesu odnoszą relatywne sukcesy w rozwijaniu do poziomu logiki działania Wyczynowca mają, z kilkoma wyjątkami, słabe wyniki w rozpoznawaniu, wspieraniu i aktywnym rozwijaniu liderów do poziomu logiki działania Indywidualisty i Stratega, nie wspominając już o logice Alchemika. Nie jest to zaskakujące. W wielu organizacjach Wyczynowiec ze swoim napędem do działania i koncentracją na finiszowaniu, jest postrzegany jako końcowy etap w rozwoju: „To jest konkurencyjna branża – potrzebujemy utrzymywać ostrą koncentrację na końcowym wyniku”.

Rozwój liderów poza logiką działania Wyczynowca wymaga mocno odmiennych działań od tych, które są niezbędne w doprowadzeniu do transformacji z Eksperta do Wyczynowca. Interwencje muszą zachęcać do samoświadomości ze strony ewoluującego lidera równie mocno jak do większej świadomości światopoglądów innych. Zarówno w biznesowych jak i osobistych relacjach, mówienie i słuchanie muszą być doświadczane nie jako niezbędne, oczywiste sposoby komunikowania ustalonych z góry idei, ale jako, z natury rzeczy, myślenie perspektywiczne, kreatywne działanie. Wyczynowcy używają zapytań, żeby ustalić czy oni sami (oraz zespoły i organizacje do których przynależą) realizują swoje cele i jak mogą realizować je bardziej efektywnie. Jednakże rozwijając poziom Indywidualisty, liderzy zaczynają zasięgać informacji i rozważać cele same w sobie po to, żeby poprawiać przyszłe zamierzenia. Roczne plany rozwoju, które ustanawiają nowe cele, są generowane poprzez dociekliwą i pełną zaufania konwersację, są aktywnie wspierane przez coaching menedżerski, i są uważnie rewidowane na koniec cyklu. Już kilka zarządów i kilku dyrektorów generalnych doceniło jak wartościowa może być taka inwestycja czasowa i zrozumiało jak łatwo jest złożyć ją w ofierze na rzecz krótkoterminowych celów, które jak się wydaje, wywierają większą presję na liderów, których logika działania jest mniej rozwinięta.

Powróćmy do przykładu Sharon, Indywidualistki, której przypadek opisywaliśmy wcześniej. Jej dyrektor generalny na poziomie Wyczynowca nie radził sobie z zarządzaniem nią. Jak mógłby coach lub konsultant pomóc dyrektorowi generalnemu poczuć się mniej zagrożonym przez Sharon i stać się bardziej zdolnym do wspierania jej rozwoju, a jednocześnie być bardziej otwartym na swoje własne potrzeby i potencjał? Można by spróbować odrywania ról prosząc dyrektora, żeby zagrał Sharon, podczas gdy coach lub konsultant odegrałby rolę dyrektora. Odgrywanie ról może przebiegać, jak w poniższym przykładzie:

„Sharon, chcę porozmawiać z tobą na temat twojej przyszłości w naszej firmie. Ukończenie przez ciebie projektu w Czechach poniżej założonego budżetu i przed czasem jest sygnałem, że posiadasz odpowiednią inicjatywę, kreatywność i determinację, żeby zostać członkiem zespołu wyższej kadry kierowniczej. W tym samym czasie wyłapałem kilka rzeczy, których nie powinnaś była zrobić. Chciałbym zrobić wspólnie z tobą burzę mózgów na temat tego, jak mogłabyś podchodzić do przyszłych projektów eliminując zatargi i przeciągając kluczowych graczy na swoją stronę. Następnie możemy porozmawiać o przyszłych latach i sposobach wdrażania przez ciebie nowych zasad, które ustalimy. Czy wydaje ci się to dobrym sposobem wykorzystania czasu naszego spotkania czy masz inne zdanie w tej sprawie?”

Warto zauważyć, że konsultant w roli dyrektora przedstawia jasną pochwałę, jasny opis ograniczeń, proponuje ruchy do przodu i upewnia się, że wzmacnia pozycję dyrektora (odgrywającego Sharon), żeby zredefiniować dylemat, gdyby było to konieczne. W ten sposób, zamiast dania dyrektorowi generalnemu jednostronnej rady na temat tego co powinien zrobić, coach odgrywa z nim scenariusz dialogu, ilustrując nowy rodzaj praktyki i pozwalając dyrektorowi ocenić czy odegrana relacja jest pozytywna. Istotne jest, żeby nie uczyć dyrektora nowego repertuaru prowadzenia konwersacji, tylko doprowadzić do tego, żeby rozgościł się w tym, jak Indywidualista widzi i nadaje sens światu dookoła siebie oraz zrozumieć jaka informacja zwrotna może go motywować do zaangażowania się do dalszej nauki. Takie specyficzne eksperymenty z nowymi sposobami słuchania i rozmawiania mogą znacząco zmniejszać lęki towarzyszące transformującej nauce.

Do Stratega i dalej

Liderzy, którzy rozwijają się w kierunku logiki działania Stratega i Alchemika nie poszukują już, przede wszystkim, umiejętności osobistych, które uczynią ich bardziej efektywnymi w ramach dotychczasowego systemu organizacyjnego. Oni już doprowadzili do mistrzostwa wiele z tych kompetencji. Zgłębiają raczej dziedziny i zaangażowanie wiążące się z tworzeniem projektów, zespołów, sieci, strategicznych sojuszy i całych organizacji na bazie wspólnych dociekań. To jest ciągła praktyka redefiniowania dociekań prowadzących ich i ich firmy do sukcesu.

Ścieżka dla logiki działania Stratega i Alchemika jest jakościowo odmienna od innych procesów rozwojowych dla liderów. Wyłaniający się Strateg czy Alchemik od samego początku nie poszukuje już mentorów do pomocy w doskonaleniu posiadanych umiejętności i wskazywania ważnych powiązań (jednakże mogą oni poszukiwać duchowego i etycznego przewodnictwa od mentorów). Zamiast tego, poszukują oni włączenia się we wzajemny mentoring z osobami w podobnej sytuacji, które są częścią ich własnej sieci powiązań (jako członkowie zarządu, menedżerowie najwyższego szczebla, liderzy w swoich dyscyplinach nauki). Cel takiego wzajemnego mentoringu nie polega na, używając konwencjonalnej terminologii, zwiększaniu szans na sukces, ale na stworzeniu trwałej społeczności ludzi, którzy mogą rzucać wyzwania wyłaniającym się założeniom i praktykom dotyczącym przywództwa, działania ich firmy, branży czy innego obszaru działania.

Byliśmy świadkami takiego rodzaju wspólnego rozwoju, kiedy jeden z naszych starszych klientów stawał się zaniepokojony, że jego firma i cała branża działa jedynie na poziomie Wyczynowca. Ta troska, oczywiście, była sama w sobie sygnałem jego gotowości do transformacji poza tą logikę. Ten dyrektor generalny z branży higieny stomatologicznej i jego organizacja odnosili największe sukcesy wśród spółek zależnych swojej firmy matki.  Jednakże, zdając sobie sprawę, że i on i jego otoczenie mają spuszczone głowy, zdecydował się zainicjować projekt badawczy- wprowadzenie przystępnych cenowo produktów higieny jamy ustnej do krajów rozwijających się – co było zdecydowanie niestandardowe dla niego i jego firmy.

Wyczucie czasu dyrektora dla tej inicjatywy było prawidłowe i wykorzystał on okoliczności umożliwiające zaangażowanie się wraz z kolegami z całego kraju we wspólne dociekania. Zaproponował on tak naprawdę charytatywne przedsięwzięcie, sponsorowane przez firmę matkę. Został awansowany na wiceprezesa międzynarodowego przedsięwzięcia – do roli, w której doświadczał wzrastającego poczucia sensu współpracy i większego czucia społecznej odpowiedzialności swojej firmy na wzrastających rynkach.

Formalna edukacja i procesy rozwojowe także mogą prowadzić jednostki w kierunku logiki działania Stratega. Programy, w których uczestnicy działają jak liderzy i w których kwestionuje się ich konwencjonalne założenia na temat przywództwa i organizacji są bardzo efektywne. Takie programy muszą być jednak rozciągnięte w dłuższym okresie czasu (rok lub dwa) lub powtarzane. Intensywne doświadczenia które podtrzymują świadomość uczestników z chwili na chwilę, zawsze wprowadzają szok związany z rozdźwiękiem, który stymuluje ich do zrewidowania ich światopoglądów. Przełomowe programy tego typu można znaleźć w kilku uniwersytetach i firmach doradczych na świecie. Uniwersytet Bath w Wielkiej Brytanii, na przykład, prowadzi dwuletnie studia magisterskie na temat odpowiedzialności i praktyk biznesowych na których studenci pracują razem podczas sześciu jedno-tygodniowych spotkań. Taki program zawiera: naukę w małych grupach, pisanie autobiograficzne, psychodramy, głębokie doświadczanie natury, jednoroczny projekt biznesowy, który wymaga działania i refleksji. Co ciekawe, wiele osób które brały udział w programie zdaje relację, że te doświadczenia miały w sobie siłę transformującą i były porównywalne z ważnymi wydarzeniami w życiu, takimi jak wybór zawodu, kryzysy egzystencjalne czy nowe małżeństwo.

Zespoły kierownicze i kultury kierownicze w organizacjach

Jak na razie nasze rozważania skupiały się na stylu przywódczym jednostek. Ale odkryliśmy że nasze kategorie stylów przywódczych mogą być także stosowane do opisywania zespołów i organizacji. Zajmiemy się teraz, po krótce, logikami działania zespołów.

Przez długi czas najbardziej efektywnymi zespołami były te, które reprezentowały kulturę Stratega, w których grupy postrzegają wyzwania biznesowe jako sprzyjające okoliczności dla wzrostu i okazje do uczenia się, zarówno dla jednostek jak i organizacji. Zespół zarządzający w jednej z firm dla których pracowaliśmy zdecydował zaprosić menedżerów z różnych działów do uczestnictwa w zespole projektowym zajmującym się wprowadzaniem nowego produktu. Było to postrzegane jako ryzykowne szaleństwo przez wszystkich z wyjątkiem niektórych Indywidualistów i początkującego Stratega - zgłosiło się kilku menedżerów. Jednakże wyższa kadra menedżerska dostarczyła wystarczającego wsparcia i informacji zwrotnej, żeby zagwarantować szybki sukces zespołu. Bardzo szybko pierwsi uczestnicy zostali awansowani i prowadzili własne między-działowe zespoły. Wyczynowcy w organizacji, widząc, że inni awansowali, zaczęli się zgłaszać do tych zespołów. Stopniowo, więcej osób z organizacji zaczęło doświadczać smaku przywództwa, wzajemnego testowania odmiennych założeń i praktyk oraz indywidualnych wyzwań wnoszących wkład w ich rozwój jako liderów.

Smutne jest to, że niewiele firm wykorzystuje zespoły w ten sposób. Większość wyższych menedżerów operuje na poziomie logiki działania Wyczynowca – preferują jednoznaczne cele i ostateczne terminy, pracę na podstawie jasnych strategii, taktyk i planów, często wbrew napiętym terminom. Odnoszą sukcesy przy przeciwnościach losu („Kiedy zaczynają się poważne problemy, silni ludzie zaczynają działać”), czerpią dużą przyjemność ze współpracy i dotrzymywania słowa. Typowe jest to, że liderzy zespołów i jeszcze kilku członków zespołu jest Wyczynowcami, jest wśród nich paru Ekspertów i może jeden lub dwóch Indywidualistów lub Strategów (którzy najczęściej czują się ignorowani). Taki zespół Wyczynowców jest często niecierpliwy przy próbach zwolnienia tempa, żeby się zastanowić. Ma naturalną skłonność do odrzucania pytań dotyczących celów i uznawania ich za „bezustanne filozofowanie” oraz reagowania sarkazmem na ćwiczenia dotyczące kreatywności, nazywając je dziwacznymi rozrywkami. Takie zachowania ostatecznie ograniczają możliwości sukcesu zespołów Wyczynowców.

Sytuacja jest jeszcze gorsza w dużych, dojrzałych firmach, gdzie zespoły menedżerów wyższego szczebla działają na poziomie Ekspertów. W takich organizacjach wiceprezesi widzą się jako szefów a swoje „zespoły” jako "raportująco- informującą formalność". Funkcjonowanie w takim zespole jest działaniem w osamotnieniu. Nie ma współpracy w rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji, czy wspólnych wysiłków w określaniu strategii. Kierownicy zespołów, ograniczani przez logikę działania Dyplomaty, są nawet mniej sprawni. Charakteryzują się ostrym różnicami statusowymi, normami niepodlegającymi dyskusji i rytualnymi „dworskimi” ceremoniami, które są starannie wyreżyserowane.

Zespoły Indywidualistów, które lepiej odnajdują się w organizacjach kreatywnych, doradczych i non- profit, są relatywnie rzadkie i bardzo różnią się od zespołów Wyczynowców, Ekspertów i Dyplomatów. W przeciwieństwie do zespołów Wyczynowców, mogą one być bardziej refleksyjne. Ponadnormatywny czas może być spędzony na rewidowaniu celów, założeń i praktyk. Ponieważ indywidualne troski i wkład są bardzo ważne dla tych zespołów, szybkie podejmowanie decyzji może być trudne.

Ale, tak jak pojedynczy ludzie, zespoły też mogą zmienić swój styl. Na przykład widzieliśmy Stratega- dyrektora generalnego, pomagającego kierownikom zespołów- Indywidualistom we właściwym zbalansowaniu działań i dociekań co przekształciło ich w zespoły Strategów. Inny przykład dotyczy kierownika zespołu- Wyczynowca w firmie świadczącej usługi finansowe, z którą pracowaliśmy nad tym, co wyłaniało się po dwuletnim okresie ostrego cięcia kosztów w związku z załamaniem rynku. Żeby zaadaptować się do zmieniającego i wzrastającego rynku usług finansowych, firma potrzebowała stawać się znacząco bardziej wizjonerska, innowacyjna i uczyć się jak angażować pracowników. Żeby przeprowadzić tą transformację, zespół musiał zacząć od siebie. Pracowaliśmy nad tym, żeby pomóc członkom zespołu zrozumieć ograniczenia orientacji Wyczynowca, co wymagało sporej ilości interwencji w danym czasie. Zaczęliśmy od pracy nad poprawą sposobów prowadzenia dyskusji zespołowej nad zagadnieniami i przez coaching pojedynczych pracowników, włączając dyrektora generalnego. Jako że zespół ewoluował, stało się widoczne, że jego skład musi ulec zmianie: dwóch wyższych menedżerów zarządzających, którzy początkowo wydawali się idealnie dopasowani do grupy z powodu swoich osiągnięć, musiało być wymienionych, gdy stało się jasne, że są niechętni do angażowania się i eksperymentowania z nowym podejściem.

Podczas tej reorientacji, która trwała ponad dwa lata, zespół stał się grupą Indywidualistów z nowo kształtującymi się zdolnościami Stratega. Dyrektor generalny, który był wcześniej sprofilowany jako Wyczynowiec/Indywidualista, obecnie został sprofilowany jako Strateg, i większość innych członków zespołu wykazało się jednym rozwojowym ruchem do przodu. Wpływ tego był odczuwany w innych zespołach oraz w etosie całej organizacji: początkowo podzielony funkcjonalnie, zespół nauczył się akceptować i integrować różnorodne opinie swoich członków. Badanie pracowników pokazało wzrost zaangażowania w całej firmie. Outsiderzy zaczęli widzieć firmę na czołowej pozycji, co oznaczało, że organizacja będzie mogła lepiej przyciągać największe talenty. W trzecim roku wyniki finansowe i przychody ze sprzedaży były dużo wyższe niż branżowych konkurentów

***

Rozwojowa podróż liderów nie jest łatwa. Niektórzy ludzie zmieniają się tylko trochę w ciągu swojego życia, inni zmieniają się zasadniczo. Pomimo niezaprzeczalnie kluczowej roli genetyki, ludzka natura nie jest trwała. Ci którzy chcą pracować nad własnym rozwojem i stawać się bardziej świadomi siebie mogą prawie na pewno ewoluować w czasie, w prawdziwie transformacyjnych liderów. Niewielu stanie się Alchemikami, ale wielu będzie miało pragnienie i potencjał, żeby stać się Indywidualistami albo Strategami. Firmy, które pomagają swojej kadrze zarządzającej i kierownikom zespołów zbadać ich logikę działania mogą zebrać bogate nagrody.

 

Źródło zdjęcia: http://tiny.pl/g154z

Zdjęcie udostępnione na podstawie licencji: https://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/

Dodaj swój komentarz

Imię:
Twój email:
Twoja strona:
Temat:
Komentarz: