Integralne przywództwo w świecie VUCA


Maciej Gutkowski, Jarosław Holwek

Pobierz plik Pdf

Wprowadzenie

Żyjemy w świecie przyspieszających przemian, gdzie ilość różnych zmiennych osiągnęła stopień komplikacji niespotykany nigdy wcześniej w historii ludzkości. Nowe technologie oparte na Internecie, niekiedy zwane wywrotowymi, praktycznie w okresie jednej dekady kompletnie zmieniły światową gospodarkę w takich dziedzinach jak: komunikacja, bankowość, transport, hotelarstwo, edukacja. A to dopiero początek głębokich zmian we wszystkich dziadzinach nauki i gospodarki. Pod wpływem działalności człowieka następuje ocieplenie klimatu, co będzie skutkowało ogromnymi ruchami migracyjnymi i zmianami społeczno-politycznymi na skalę niewyobrażalną. Do tego dochodzi zmiana układu sił na świecie, słabnie USA i UE na rzecz Chin. Wzbiera fala populizmów, odradzają się nacjonalizmy, wzrasta zagrożenie terroryzmem i globalnym konfliktem nuklearnym. Media społecznościowe zmieniły zasady rządzące ludzkimi relacjami w sferze prywatnej i publicznej. Nic nie jest takie jak było, a parafrazując motto znanego serialu „Twin Peaks”: „nic nie jest takie jak się wydaje”. Aby oddać adekwatnie stan w  jakim znalazł się świat amerykańscy wojskowi ukuli termin VUCA[1] , który jest akronimem od angielskiego:

V = Volatility (zmienność) – tempo i dynamika zachodzących zmian

U = Uncertainty (niepewność) -  trudność w ocenie wartości informacji

C = Complexity (złożoność) – wzajemne uwarunkowanie różnych systemów

A = Ambiguity  (niejednoznaczność) – trudności w rozumieniu i interpretowaniu informacji

Te cztery terminy opisują rzeczywistość globalnego pola bitwy, w którym chcąc nie chcąc bierzemy udział często bez naszej zgody i świadomości. Pytanie podstawowe: jak w takich warunkach kierować swoim własnym życiem i zarządzać organizacjami?

Teoria Integralna i Integralne Przywództwo

Większość teorii zarządzania zgadza się, że najważniejszymi cechami skutecznego lidera jest samoświadomość, poczucie odpowiedzialności i sprawczość. Skuteczni liderzy lepiej rozumieją otocznie społeczno-gospodarcze, w której przyszło im działać. Mają też bardziej realistyczny obraz własnych możliwości i ograniczeń. Dzięki temu potrafią tworzyć bardziej adekwatne mapy[2], lepiej nawigować i uruchamiać siły, które służą realizacji ich celów. Innymi słowy skuteczni liderzy podejmują trafne decyzje i potrafią wcielić je w życie. Ale jak tworzyć mapy w rzeczywistości  w świecie VUCA, gdy wszystko wydaje się nietrwałe i złudne?

Jedną z najbardziej wiarygodnych odpowiedzi dostarcza Teoria Integralna. Jak wyjaśnia jej twórca- filozof Ken Wilber: „Słowo integralny znaczy: kompletny, całościowy, niemarginalizujący, obejmujący wiele różnych aspektów. Integralne podejście do dowolnej dziedziny pozwala na włączenie tak wielu perspektyw, stylów myślenia i metodologii, jak to tylko możliwe przy zachowaniu spójności w rozumieniu danego zagadnienia. W pewnym sensie, podejście integralne jest "meta-paradygmatem", lub metodą łączenia już istniejących paradygmatów w sieć powiązań, które się wzajemnie uzupełniają i wzbogacają.”

Teoria Integralna (lub model integralny, aby podkreślić jej praktyczny charakter)  składa się  z trzech podstawowych  elementów:

  • AQAL (All Levels, All Quadrants – wszystkie kwadranty, wszystkie linie),
  • SDI (Spiral Dynamics Integral – Integralna Dynamika Spiralna),
  • ILP (Integral Life Practice – Integralna Praktyka życiowa).

Wszystkie te elementy łączy podejście ewolucyjne. Zachodzące zmiany tłumaczy się zwykle, skupiając się na wybranych elementach, a nie na całościowym procesie, który można uchwycić tylko ewolucyjnie – poprzez włączenie wielu perspektyw i uchwycenie ich dynamicznych powiązań w różnych liniach rozwojowych. Syntetyczny obraz jaki się wyłania z TI pozwala na lepszą interpretację zjawisk, które nie pasują do znanych i sprawdzonych wzorców. Złożona rzeczywistość przestaje niepokoić i martwić, gdy  rozumie się lepiej wielość procesów w różnych sferach rzeczywistości i różnorodność języków jakie służą do ich opisu. Głębokie zrozumienie  otaczającego świata w długich perspektywach pozwala na twórcze działanie i skuteczniejsze rozwiązywanie konfliktów.

Model AQAL

AQAL jest matrycą interpretacyjną pozwalającą na powiązanie ze sobą różnych wymiarów rzeczywistości i perspektyw poznawczych w metodologicznie poprawny sposób. Obejmuje kwadranty, linie rozwojowe, poziomy rozwoju, stany i typy. Z punktu widzenia zarządzania najbardziej użyteczne  są kwadranty.

Rys. 1. Kwadranty Wilbera – perspektywy poznawcze

Istnieją przynajmniej cztery nieredukowalne perspektywy poznawcze (subiektywna, intersubiektywna, obiektywna, interobiektywna), które muszą być brane pod uwagę, gdy próbujemy w pełni zrozumieć dowolne zagadnienie, lub jakiś wybrany aspekt rzeczywistości. Perspektywy poznawcze reprezentują realne wymiary rzeczywistości, które są obecne zawsze i wszędzie. Na przykład, każda jednostka posiada jakiś rodzaj subiektywnych przeżyć (myśli, uczuć, doznań, wyobrażeń, stanów świadomości), inaczej - swój świat wewnętrzny. Posiada  również ciało, które charakteryzuje szereg obserwowalnych zachowań i czynników fizjologicznych, czyli - świat zewnętrzny. Ponadto jednostki nigdy nie żyją pojedynczo, należą do różnych systemów: są członkami rodzin, korporacji, państw, żyją w określonej niszy ekologicznej itd. Świat wewnętrzny zbiorowości znany jest na ogół jako intersubiektywna, kulturowa rzeczywistość. Tym czterem wymiarom odpowiadają cztery zaimki: "ja", "my", "to", "te". Każdy zaimek reprezentuje jedną z domen w modelu kwadrantowym: "ja" - lewy górny (GL), "my" - lewy dolny (DL), "to" - prawy górny (GP), "te" prawy dolny (DP).

Rys. 2. Kwadranty Wilbera – zawartość perspektyw poznawczych

Świadomość, że mamy bezpośredni dostęp do empirycznych, behawioralnych, kulturowych i społecznych aspektów rzeczywistości, powoduje, że możemy zobaczyć więcej, doznawać intensywniej, a tym samym bardziej skutecznie współpracować ze światem. Im więcej "kanałów" jednostka otworzy, tym więcej informacji otrzyma na temat tego, co się dzieje wokół. I tym bardziej będzie mogła więcej odczuwać i bardziej świadome działać w każdej sytuacji. Z punktu widzenia zarządzania najistotniejsze jest by każdy problem decyzyjny  przeanalizować w poszczególnych kwadrantach i zobaczyć, gdzie znajdują się najważniejsze związki przyczynowo skutkowe. Lider integralny zawsze myśli wieloperspektywicznie, w swoich działaniach szuka synergii z ważnymi prądami ewolucji.

Spiral Dynamics Integral

Spiral Dynamics Integral – jest ewolucyjnym modelem rozwoju cywilizacji, opisujący ewolucję społeczeństw, kultur i systemów wartości, które formują się w historycznych procesach, w odpowiedzi na zmieniające się warunki życia. W teorii Gravesa/Cowana/Becka (twórców Spiral Dynamisc[3] – pierwotnej koncepcji, która została zmodyfikowana przez Kena Wilbera)  opisano osiem takich systemów – osiem sposobów bycia w świecie, przystosowania do historycznie zaistniałych warunków. Każde przystosowanie zmienia warunki życiowe, z czasem wymuszając kolejne przystosowanie do coraz bardziej złożonego świata. Każdy system (poziom przystosowania) wytwarza własny światopogląd, ideologię i język komunikacji. Mówi się o memach jako o podstawowych jednostkach przenoszenia informacji kulturowej, w analogii do genów przenoszących informację biologiczną.

Dynamika Spiralna nie przeczy innym ujęciom i nie próbuje ich zastąpić. Oferuje głębsze zrozumienie świata. Każdy, kto zapozna się nawet pobieżnie z tą teorią, widzi, że otaczający go ludzie należą mentalnie do różnych światów - inaczej patrzą na rzeczywistość, wyznają inne wartości i odmiennie rozumieją te same pojęcia. Dynamika Spiralna zakłada, że wszyscy mają rację, a jednocześnie nikt nie ma monopolu na prawdę.

Każdy etap rozwoju świadomości, przez który przechodzimy w trakcie swojego jednostkowego rozwoju, pozostaje w nas i uaktywnia się w specyficznych okolicznościach. Poziom z którego uruchamiamy się do działania najczęściej jest naszym świadomościowym „środkiem ciężkości”. Warto pamiętać, że o naszym „środku ciężkości” nie decydują jedynie nasze deklarowane, a więc uświadomione, wartości, potrzeby, przekonania. Ważniejsze jest to, co realnie wpływa na nasze wybory w przypadku ważnych decyzji, konfliktów wartości, wyzwań. Są to często wartości, przekonania i potrzeby nieuświadomione, znajdujące się w jungowskim „cieniu”. Dlatego dla zdefiniowania naszego „środka ciężkości” ważniejsze jest to, jakiego koloru jest nasz „cień”, niż to w jakim kolorze jest nasze „ja idealne”, czyli wizerunek samego siebie.

Rozwijamy się też w różnym tempie w poszczególnych liniach rozwojowych (tożsamych z wielorakimi inteligencjami): poznawczej, emocjonalnej, etycznej, estetycznej, duchowej, społecznej, kinestetycznej itp. Żeby mówić o tym, że nasze „centrum ciążenia” jest związane z konkretnym memem, musimy się również w większości linii rozwojowych uruchamiać głównie z poziomu tego memu. Rozwój świadomości to rozwój wertykalny, podczas którego zmienia się nasza złożoność psychiczna, zaczynamy nadawać światu i obiektom w świecie inne niż dotychczas znaczenia, przewartościowujemy wartości, zakładamy inne soczewki, przez które patrzymy na świat.

Innym rodzajem rozwoju jest rozwój horyzontalny, polegający na zwiększaniu swoich kompetencji (wiedzy i umiejętności) oraz skuteczności na danym poziomie świadomości, nie zmieniając obrazu świata. Z nim mamy do czynienia najczęściej w przypadku osób dorosłych. Poziomy rozwoju do zielonego włącznie są nazywane poziomami pierwszej warstwy i charakteryzują się absolutyzowaniem posiadanego światopoglądu (utożsamianie rzeczywistości z subiektywnym obrazem świata, mapy z terytorium). Poziomy od żółtego (integralnego), to poziomy drugiej warstwy charakteryzujące się świadomością całej spirali oraz świadomością, że nasz obraz świata jest jedynie mapą – subiektywnym sposobem odzwierciedlenia świata w umyśle.

Poziomy świadomości

Kluczowe potrzeby

Światopogląd

Moralność

Beck i Cowan

(Spiral Dynamics)

Wilber

(SD Integral)

2 WARSTWA

Turkus

Holistyczny Intuicyjny

Turkus

Wspólnota planetarna, transcendencja, altruizm.

Holistyczny, integralny, transpersonalny.

Kosmocentryczna

Żółty

Integralny Systemowy

Cyranka*

Niezależność, nieadaptacyjny rozwój, poczucie sensu, zdrowie systemu.

Postracjonalny, globalny, sieciowy. Głęboka ekologia.

Planetocentryczna

1 WARSTWA

Zieleń

Wrażliwy Pluralistyczny

Zieleń

Harmonia, wzajemność, własna prawda, wspólnotowość, równość.

Pluralistyczny, postmodernistyczny, ekologiczny, egalitarny. Liberalizm społeczny.

Światocentryczna

Pomarańcz

Racjonalny Indywidualistyczny

Pomarańcz

Sukces materialny i statusowy, samorealizacja, rywalizacja, konsumpcja, niezależność.

Modernistyczny, indywidualistyczny, merytokratyczny, materialistyczny. racjonalistyczny.

Socjocentryczna

Niebieski

Mityczny  Absolutystyczny

Bursztyn

Sprawiedliwość, jednoznaczna prawda, stabilność, przynależność, przewidywalność, jasne reguły.

Absolutystyczny, mityczny, fundamentalistyczny. Porządek oparty na prawach wyższych.

Etnocentryczna

Czerwień

Egotyczny Impulsywny

Czerwień

Moc, dominacja, szacunek, wolność, natychmiastowa gratyfikacja.

 

Impulsywny, mityczny, prawo silniejszego („życie to dżungla”). Świat honorowych wendett.

Egocentryczna

Purpura

Magiczny   Animistyczny

Magenta

Orientacja na wspólnotę (klan), bezpieczeństwo i przetrwanie.

Magiczny, spirytystyczny, animistyczny.

 

Beż

Archaiczny Instynktowny

Podczerwień

Potrzeby biologiczne, przetrwanie.

Instynktowny, aktywność sensomotoryczna, niewykształcone ego.

 

* Błędnie przetłumaczony “teal” jako “turkus”.

Tabela 1. Zestawienie SD i SDI

Spiral Dynamics nie należy interpretować jako kolejnej typologii. Typy są zupełnie odmienną kategorią. To biologiczne (kobieta/mężczyzna) lub psychologiczne (introwertyk/ekstrawertyk) rozróżnienie dotyczące budowy i funkcji w pierwszym przypadku, i utrwalonych wzorców pozyskiwania, przetwarzania informacji ze świata oraz reakcji w drugim przypadku. Nie zmieniają się one (w pierwszym przypadku) lub zmieniają się nieznacznie (w drugim przypadku) w związku z ewolucja świadomości. SD jest modelem złożonym i psychoaktywnym. Opisuje to, co się dzieje w człowieku (w kontekście ewolucji), nie zamykając go w określonych ramach. To nie my jesteśmy memami, to memy są w nas, aktywując się w zależności od okoliczności. Przestrzegamy więc przed tendencją do nadmiernych uproszczeń i pochopnych klasyfikacji.

Cztery światopoglądy dominujące we współczesnych organizacjach

We współczesnych organizacjach spotykamy się najczęściej z czterema światopoglądami wynikającymi z etapów rozwoju świadomości i związanymi z nimi preferowanymi stylami  zarządzania:

1) Egotyczny (zorientowany na moc, impulsywny, lubiący ryzyko) preferujący styl autokratyczny (osoba najsilniejsza przewodzi przy pomocy ustalonej struktury zależności organizacyjnej). Podejście jednostronne – narzucanie woli przez reputację, szacunek, strach, ścisłą kontrolę informacji i wyborów, nagradzanie podporządkowania i karanie nielojalności.

2) Tradycyjny (posłuszny, sumienny, ceniący stabilność), preferujący styl autorytarny (osoba uprawniona przewodzi w obrębie struktur zależności służbowej). Podejście hierarchiczne -wymaga podporządkowania się ustalonym protokołom, aby spełnić wymagania osób obdarzonych autorytetem.

3) Modernistyczny (zorientowany na osiągnięcia, materialistyczny, rywalizacyjny, ceniący status), preferujący styl strategiczny (osoba najbardziej kompetentna przewodzi za pomocą strategicznego planowania i materialnego wynagradzania). Podejście transakcyjne -  motywowanie ludzi za pomocą wynagrodzenia  do realizacji planów strategicznych, zapewniających przewagę konkurencyjną

4) Pluralistyczny (wspólnotowy, wrażliwy, ceniący poczucie spełnienia), preferujący styl partycypacyjny (przywództwo nie spoczywa w rękach jednostek; polega na jednomyślności; samodzielne zespoły sprawują funkcję przywódczą kolektywnie). Podejście transformacyjne – zachęca do dzielenia się myślami, uczuciami i intuicją przez konwersacje oraz dialog dla osiągnięcia jednomyślności, do współdziałania w dla realizacji celów, które służą wszystkim.

Przywództwo integralne

Lider integralny charakteryzuje się integralnym podejściem i centrum grawitacji z dominującym memem żółtym.

Jego najczęściej przytaczane cechy to:

•    Linia poznawcza: myślenie postracjonalne (włączające do poznawania racjonalno-empirycznego inne kanały odbioru rzeczywistości np. fenomenologiczne wglądy, intuicje, doświadczenia transcendencji), myślenie systemowe, wieloperspektywiczność, perspektywa ewolucyjna (świadomość i docenianie spirali).

•    Linia etyczna: szeroka odpowiedzialność (nie tylko za siebie, czy organizację, ale tez za system w którym ona funkcjonuje: lokalny, regionalny i globalny), planetocentryczna moralność (obejmująca zasadami etycznymi i empatią wszystkie czujące istoty).

•    Linia emocjonalna: wysoki poziom inteligencji emocjonalnej, praca z cieniem (wszyscy badani liderzy integralni pracują ze swoją nieświadomością na różne sposoby np: za pomocą terapii, medytacji, czy innych religijnych lub laickich praktyk transformacyjnych).

•    Kluczowe wartości: potrzeba nieadaptacyjnego rozwoju (napędzanego przez ciekawość świata i potrzebę zrozumienia siebie oraz otaczającej rzeczywistości, a nie tylko przez potencjalne, praktyczne korzyści), potrzeba wyższego (nieegotycznego) sensu, autentyzm (rozumiany jako niechęć do udawania, gier psychologicznych, manipulacji).

Turkusowe organizacje

Turkusowe organizacje są efektem integralnego przywództwa. Opisane przez Laloux[4] organizacje turkusu charakteryzuje skuteczność, pragmatyzm, elastyczność, poczucie podmiotowości wśród pracowników oraz etyczne, zrównoważone systemowo działania napędzane przez wartościowe (nieegotyczne) cele.

Najczęściej zjawisko turkusu opisuje się głównie poprzez prawo-ćwiartkowe, zewnętrzne perspektywy kwadrantów:

  • Systemową: samozarządzanie, płaska struktura, wymienność ról, zanikające działy wsparcia.
  • Behawioralną: styl zarządzania lidera, potrzebne umiejętności komunikacyjne.

Niewiele czasu poświęca się natomiast na wewnętrzne aspekty: kulturowy i intencjonalny. A to właśnie od nich zaczyna się transformacja w kierunku turkusu. Bez lidera o integralnym poziomie świadomości, który w pierwszej kolejności zmienia kulturę swojej organizacji nie ma turkusu. Według Laloux sposób organizowania się ludzi jest odzwierciedleniem ich świadomości i kultury, którą tworzą. Rozwiązania organizacyjne są więc konsekwencją transformacji świadomości lidera i kultury organizacji, a nie na odwrót.

 

WNĘTRZE

ZEWNĘTRZE

INDYWIDUALNE

ĆWIARTKA INTENCJONALNA

Integralny etap rozwoju świadomości lidera.

Motywacja wewnętrzna lidera oparta na wartościach i transpersonalnych celach.

Postawa gotowości pracowników do brania odpowiedzialności za organizację.

ĆWIARTKA BEHAWIORALNA

Kompetencje lidera: otwarta komunikacja, partycypacyjne zarządzanie, pragmatyzm i elastyczność, dbanie o kulturę firmy.

Kompetencje pracowników: otwarta komunikacja, współpraca, samodzielne podejmowanie decyzji różnych szczebli, elastyczność w podejściu ról i zadań.

ZBIOROWE

ĆWIARTKA KULTUROWA

Wartości: współpraca, autentyczność współodpowiedzialność.

Promowanie ciągłego, wszechstronnego rozwoju i poszanowanie różnych aspektów życia pracowników.

Podzielana wiara w humanistyczne wartości, transpersonalny, ewolucyjny cel i społeczną misję organizacji.

ĆWIARTKA SYSTEMOWA

Płaska struktura, samozarządzanie

Wymienność ról i zadań

Wszechstronna, wielopłaszczyznowa komunikacja

Dbanie o równowagę systemu (biznes, ekologia, społeczność)

Rys. 3. Organizacja turkusowa w kwadrantach.

Integral Life Practice

ILP (Integralna Praktyka Życiowa) jest zbiorem praktyk, które umożliwiają zbadanie własnego potencjału i rozwijanie go tak, by osiągnąć własne „ewolucyjne maksimum”, czyli stać się w pełni człowiekiem. Rozwijamy się w wielu liniach (inteligencjach)[5], które mają swoje odrębne cechy i modele rozwojowe.  Obok inteligencji kognitywnej posiadamy inteligencję emocjonalną, moralną, estetyczną, kinestetyczną, duchową, psychospołeczną. Świadoma praca nad własnym rozwojem zwiększa nasz dobrostan psychofizyczny, powoduje, że możemy osiągnąć dużo więcej w naszym życiu osobistym i zawodowym. Lider Integralny czuje się odpowiedzialny za ewolucję, jego zakres odpowiedzialności wykracza poza opis stanowiska jakie zajmuje.

Rozwój, który nie uwzględnia wszystkich najważniejszych aspektów naszego człowieczeństwa, powodując zaniedbanie części z nich, będzie mało efektywny. Zaniedbane aspekty stanowią bowiem balast, który uniemożliwia lub utrudnia wzrost w innych obszarach. Przykładem może być tutaj zaniedbany aspekt fizyczny. Człowiek zmęczony, schorowany, cierpiący jest nieefektywny w działaniu, nie ma też energii do pracy nad innymi aspektami siebie. W ILP wszystkie obszary stanowią dla siebie wsparcie, działają jak katalizatory, znacznie zwiększając efektywność rozwoju. Tą filozofię rozwoju warto przenieść na grunt organizacji. Tony Schwartz[6] przytacza  wiele wyników badań, które wykazują, że efektywność i zaangażowanie pracowników jest uzależnione od stopnia zaspakajania przez organizację ich potrzeb w obszarach: fizycznym, emocjonalnym, intelektualnym i duchowym.

INTEGRAL LIFE PRACTICE

Moduły zasadnicze

Wybrane moduły dodatkowe

CIAŁO

UMYSŁ

DUCH

CIEŃ

ETYKA

PRACA

ZWIĄZKI

Oddychanie

Odżywianie

Odpoczynek

Sen

Aktywność fizyczna

Czytanie

Studiowanie nowych dziedzin

Przyjmowanie różnorakich perspektyw

Trening systemowego i procesowego myślenia

Medytacja

Kontemplacja

Różne praktyki transformacyjne

Psychoterapia

Coaching transformacyjny

Autoanaliza

Treningi interpersonalne

Terapia sztuką i muzyką

Etyka – studiowanie i refleksja

Ruchy socjalne i ekologiczne

Samodyscyplina

Rozwój zawodowy – trening kompetencji

Praca społeczna i wolontariat

Praca jako transformacja

Kompetencje komunikacyjne

Pielęgnowanie relacji na różnych poziomach

ZAWSZE: INTEGRALNY DIALOG OPARTY NA EMPATYCZNYM SŁUCHANIU, DOCIEKANIU I PRÓBIE ZROZUMIENIA INNYCH PERSPEKTYW

Tabela 2. Integralna Praktyka życiowa – wybrane aktywności

Spis literatury:

Teoria Integralna

1)      Ken Wiber, Krótka Teoria Wszystkiego, Wydawnictwo Jacek Santorski, Warszawa 1997

2)      Ken Wilber, Integralna Teoria Wszystkiego, Wydawnictwo ZYSK i S-ka, Poznań 2006

3)      Marzanna Kielar, Integralna wizja Kena Wilbera i jej zastosowanie w edukacji, Wydawnictwo Akademii Pedagogiki Specjalnej, warszawa 2012

4)      Frank Visser, Ken Wilber. Pasja Myślenia, Wydawnictwo Czarna Owca, Warszawa 2013

Ewolucja

5)      Yuval Noah Harari, Sapiens. Od zwierząt do bogów, Wydawnictwo Literackie, Warszawa 2018

6)      Yuval Noah Harari, 21 Lekcji na XXI Wiek, Wydawnictwo Literackie, Warszawa 2018

7)      Jonathan Haidt, Prawy umysł. Dlaczego dobrych ludzi dzieli religia i polityka, Smak Słowa, Sopot 2014.

Przywództwo i zarządzanie

8)      Don Edward Beck, Christopher C. Cowan, Spiral Dynamics. Mastering Values, Leadership, and Change, Blackwell 2016

9)      Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Naturalne przywództwo, Wydawnictwo Czarna Owca, Warszawa 2003

10)   David Rooke, Wiliam Torbet, Siedem przemian Lidera, tłumaczenie Jarosław Holwek, http://www.wilber.pl/zastosowania/siedem-przemian-lidera

11)   Frederic Laloux, Pracować Inaczej, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2015

12)   Tony Schwartz, Taka praca nie ma sensu, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2012

13)   Jarosław Holwek, W poszukiwaniu pracy idealnej, Miesięcznik Benefit, część 1: https://tiny.pl/tq9wf , część 2: https://tiny.pl/tq9w8

Rozwój osobisty

14)   Ken Wilber, Terry Patten, Adam Leonard, Marco Morelli, Integral Life Practice, Integral Books 2008

15)   Daniel Goleman, Inteligencja Emocjonalna, Wydawnictwo Media Rodzina 2015

16)   Cindy Wigglesworth, The Twenty One  Skills of  Spiritual Intelligence, SerlectBooks, New York 2014


[1] Jarosław Rubin, Świat VUCA, Zmiana.Edu.PL, https://zmiana.edu.pl/4-sposoby-zarzadzanie-swiecie-vuca/

[2] Konceptualne odzwierciedlenie rzeczywistości w umyśle: pogląd, teoria, koncepcja opisująca rzeczywistość.

[3] Don Edward Beck, Christopher C. Cowan, Spiral Dynamics. Mastering Values, Leadership, and Change, Blackwell 2016

[4] Frederic Laloux, Pracować Inaczej, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2015

[5] Howard Gardner, Inteligencje Wielorakie. Teoria w Praktyce, Wydawnictwo Media Rodzina 2012

[6] Tony Schwartz, Taka praca nie ma sensu, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2012


Dodaj swój komentarz

Imię:
Twój email:
Twoja strona:
Temat:
Komentarz: